黑松老董從啤酒賣到尿布：即便脫光上台 也要面對市場！

黑松老董從啤酒賣到尿布：即便脫光上台 也要面對市場！ 2019-08-08 15:54商業周刊

 

 

 

94年的黑松，真的越變越奇怪，從賣高粱到賣啤酒，最近他們又宣布，全台7千餘台的黑松飲料販賣機，未來可以連尿布都一起賣。

這一切，都是由今年67歲的黑松董事長張斌堂所主導。

 

 

 

他是黑松第三代，從歷史資料回溯他的上位過程，絕不是簡單人物。

 

2010年，根據中央社報導，黑松前總經理張道榕公開質疑微風百貨廖家，覬覦黑松東區精華地段停車場資產，聯合時任董事長張道宏要吃下黑松經營權，引起二代家變。但就當第二代相互指控時，張斌堂卻私下聯手微風上位，成為外界想不到的黑馬。

 

3年後，黑松再度面臨董監改選，以張斌堂為首的公司派，竟反過來逆襲微風，臨時變更章程縮減董事席次，並提前在董事改選前年把停車場賣掉，斷掉廖家妄想，成功逼退微風，保住家族經營權。

 

我們以為的狠角色，面對市場時，腰卻放的很軟。

 

這是商周團隊專訪他，希望理解他的改革邏輯時，最深刻的一點。

 

我們提到，3年前黑松沙士一改赤紅色外包裝，推出減糖版清爽der沙士實驗。被大家批評是「洗髮精」，他說：「至少有討論啊，有討論是好事。」選擇再戰，每年黑松就必須得面對1年高達1億5千萬元的折舊費用，設廠投資次年，黑松的本業利益，還虧損1千3百萬元，去年，黑松的營業利益表現是近5年最好，卻也只有2億2千萬元，等同每年的折舊費，可以吃掉整年所賺的錢。

 

蓋廠後，黑松的震撼教育，就此展開。

 

整個黑松也經歷一場，從製造腦轉到市場腦的「開腦洞之旅」。

 

3場慘烈戰役，讓黑松開始走出舒適圈。

 

第一場戰役，黑松賠上千萬，才學會：產品力不是一切。

 

2013年，張斌堂赴日本考察，引進全台第一條無菌充填碳酸汽水產線，在碳酸飲料加入果汁及乳酸菌，「我很高興呀，市場流行減糖還有健康飲料，這條產線又是第一，大家都說我很有guts（膽識），」看到碳酸飲料有大突破，張斌堂神采飛揚的說著。

 

結果，產品上市3年，光行銷投資就花1億1千萬，但銷售額竟只有2億7百萬。因銷量太差，最後硬生生被下架，至少虧數千萬。

 

「我們才發現，消費意識跟消費行為是不一樣的事情，」他苦笑，大家嘴巴雖然都說要少吃糖，但實際上還是偏好有糖的產品，這個教訓，也讓他明白，不是產品好、符合大趨勢就會賣。

 

第二場關鍵戰役，讓他知道：先被消費者看到，比什麼都重要。

 

2016年，黑松用新廠再做了一款減糖版沙士，概念與無糖可口可樂一樣，「結果消費者沒有人在談，」張斌堂拿了一個包裝與傳統舊沙士沒兩樣的瓶子說。

 

產品上市，卻如石沉大海。黑松請來設計師，後者卻建議：推出灰黑色外包裝的清爽der沙士，完全顛覆大家對沙士的理解，「設計師與行銷就問我敢不敢？我就說敢！」這支新品，雖然被罵像洗髮精、失去老品牌精神，但也引起話題。

 

這場戰役讓張斌堂看到，若消費者看不到自己，談產品根本沒用。「以前市場沒什麼選擇，所以很容易被看到，但現在不只有超商貨架上的產品跟你競爭，還有2萬家的手搖飲，以前搞超商就很困難了，（現在）消費者是要經過兩萬家業者，才會選到你，等於要過五關斬六將才行，」他說。

 

這一役，讓他決定轉向，要把黑松轉型成生活品牌，黑松因此跑去信義區開清爽der選物店，賣沙士又兼賣文創商品。今年更推出聯名商品，與爆米花業者、啤酒業者研發新口味，要讓消費者處處看得到。

 

第三場戰役，則讓他面對，通路為王的殘酷。

 

2支健康碳酸飲料因為賣不好，最終被下架後，黑松開始轉攻包裝茶市場，推出日式煎茶與台灣青茶，但結果，「我們市調都是青茶比較好喝，可是超商採購只願意進日式煎茶，」張斌堂一臉無奈。

 

產品的命運被通路決定，黑松還得付出龐大代價。「每個通路都歡迎你上架，因為抽成第一年要抽6成5，第二年要抽5成，你還要付廣告費，所以新品至少要撐3年才可能賺錢。而且，通路很現實，你看碳酸飲料市場萎縮，你即便付了上架費，也只能被擺到最角落，」張斌堂一直重複說，產品永遠只能被放在「最角落」。

 

「他近期做這些新產品，肯定賠死！」業內人士側面觀察。

 

其實，早年的黑松通路極為強勢，在《黑松百年之道》一書提到，全盛時期黑松在全台擁有180間經銷商，並布建超過3萬個零售點，深入全台柑仔店、婚宴餐廳等，而早年的流水席甚至有「黑松大飯店」之稱，因為帳棚上都會掛上黑松標誌，飲料都是黑松出品。但現在，消費者習慣超商購物，讓它經銷通路威力大減。

 

這次教訓，讓他決心要拓展黑松的自動販賣機通路。黑松從機場到動物園，共設有7千個點，販賣機內可以賣飲料，甚至賣尿布。這不會很奇怪嗎？「不會啊，因為我們把自己定位成商店！」他說。

 

 

 

提醒自己「退一步」

代理立頓、高粱當籌碼

 

 

3場戰役讓張斌堂看到：要變，就不能再用過去的邏輯定位自己。

 

「要繼續讓消費者注意很難，所以我們不是要做製造，而是要知道，到底去怎麼賣？」他強調。

 

 

 

下午3點15分，黑松員工電腦螢幕前會跳出健康操畫面，健康操完後，張斌堂會給員工一個任務：跳完後再出去晃晃，「你就是要給自己空間．才會有新的觀察，」他說。如果，他不習慣退一步，脫離原有的成本思維，「我也許不會去蓋新廠，因為我會認為成本高，用舊的就好。」甚至，他若還繼續，黑松仍只能賣碳酸飲料的思維，就不會引入金門高粱代理權。

 

這4年來，黑松因為賣酒營收暴增，近半獲利都由酒類貢獻，但也因為代理金門高粱，依約定得有大量庫存，張斌堂得砸逾40億資金賣金高，庫存價值甚至超過資本額。以前沒借過錢的黑松，現在1年要付出1千7百萬的利息費用。

 

他的盤算是，酒跟碳酸飲料的淡旺季不同，可彼此調配。此外，透過黑松過去的經銷強項，把酒也賣到餐廳與特殊型通路，經銷商就能酒水合一一起賣，「代理的利潤不夠，所以我們也去做媽祖金高，去提高附加價值。」他說。

 

「你看他賣土地，又跑去代理酒，在他們家族裡他是少數有經營能力、有魄力的成員，」一名飲料公司前董座對他印象很深。